Avant propos
Mes relecteurs m’ont souvent demandé qui était la cible de cet article. C’est évidemment, une très bonne question. Je l’ai écrit avec l’intention qu’il soit accessible à toutes les typologies d’organisation, mais surtout pour ces rôles qui ont la responsabilité d’organiser des collectifs (équipe, département, entreprise…).
Le sens
Dans un monde en perpétuelle mutation, nous sommes constamment amenés à nous adapter. De la même manière, nos entreprises doivent chercher à optimiser leurs ressources et accroître leur efficacité organisationnelle afin de répondre aux attentes de leurs clients et aux besoins de leurs collaborateurs.
Pour relever ce défi, de nombreuses organisations se tournent vers les méthodologies agiles. Cependant, ces approches peuvent sembler complexes et parfois déroutantes, en particulier lorsqu’il s’agit d’estimer le temps et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Dans cet article, nous verrons comment l’adoption d’une démarche produit pour piloter une transformation organisationnelle permet de fluidifier le processus, de faciliter l’évolution et ainsi renforcer son adoption.
Un peu de contexte
”Je veux juste savoir combien ça va me coûter et dans combien de temps mon département sera Agile, ce n’est pas compliqué!”
Avant de plonger dans le cœur de notre sujet, j’aimerais partager une anecdote personnelle qui illustre les défis liés à la transformation organisationnelle.
Il y a de cela quelques années, j’ai été impliqué dans un projet d’avant-vente pour une grande entreprise de télécommunications française. Le client souhaitait transformer son organisation “pour qu’elle soit Agile”, et il exigeait de connaître le coût de cette transformation. À l’époque, j’avoue que nous avions du mal à nous comprendre.
Sans connaître la nature même de l’organisation à accompagner, il n’est pas possible d’en prédire la démarche de changement à opérer.
De mon point de vue, sa demande avait autant de sens que de demander à un menuisier le prix d’une étagère sur mesure sans les mesures!
Enfin, être Agile n’est pas un état. On peut définir des critères de succès liés à une maturité organisationnelle, mais adopter une culture agile est un tout autre univers.
C’est sans doute à ce moment-là que j’ai réalisé que la transformation organisationnelle était un sujet complexe.
De quoi parle-t-on ?
Une organisation
Dans cet article, le terme “organisation” se réfère à la manière dont un collectif, tel qu’une équipe, une tribu ou une entreprise, structure ses activités, ses processus et ses ressources pour atteindre ses objectifs. L’organisation peut aussi être appelée cadre organisationnel (framework).
Malgré l’attachement que je porte aux organisations de type produit, je vais rester assez large sur le concept. Je considère que cette approche est valable, quel que soit le type d’organisation : produit, technologique ou tout autre.
Un produit
Le terme produit désigne la solution issue d’un projet et destinée aux utilisateurs. Il doit répondre à leurs besoins et ainsi générer de la valeur. Selon les entreprises, il peut s’agir d’une application, d’un service ou même d’un objet matériel. Pour mener à bien leur réalisation, les méthodologies ont évolué, passant d’un modèle de gestion de projet à une gestion de produit. En résumé, l’utilisateur est placé au cœur des préoccupations. Ses retours influencent la démarche et, par conséquent, le résultat final..
Alors, une organisation est un produit?
Bien sûr, considérer une organisation comme un produit n’est pas une approche naturelle. De plus, c’est rassurant de se projeter directement dans une solution idéale, d’avoir une belle carte postale qui nous fait rêver.
En reprenant une analogie de la gestion de projet, le cahier des charges décrivant le résultat final se révèle souvent être une illusion. D’après “chaos report” entre 2011 et 2015, 71 % des projets basés sur ce modèle d’organisation ont abouti à un “échec”, puisque le projet et son organisation ne sont pas prévus pour s’ajuster.
En prenant un peu de recul avec un soupçon d’abstraction, nous pouvons observer que nos organisations cochent de nombreuses cases d’un produit traditionnel.
Tout d’abord, nous avons les utilisateurs avec leurs besoins et leurs retours. Ils interagissent quotidiennement avec leur organisation.
Ensuite, tout produit a sa promesse; elle doit répondre à un besoin. Pour ce qui est d’une organisation, elle doit permettre de travailler efficacement pour atteindre ses objectifs.
Par ailleurs, chaque collectif est différent. Son métier, ses clients, sa culture sont un contexte que l’organisation devra prendre en compte.
Enfin, la gestion de la complexité est fondamentale. Elle est proportionnelle, voire exponentielle, en fonction de la taille du collectif à organiser, ce qui entraîne une incertitude croissante quant à la meilleure manière de structurer et de gérer l’organisation.
Dans ces conditions, il n’y a pas de solution évidente, magique et encore moins du “yakafauquon”. Notre organisation devra être sur mesure : un produit fait pour vous et qui saura s’adapter et évoluer.
La suite de cet article Mon organisation est un produit #2