La vision produit : l’alignement par le sens

“Pourquoi réalisons-nous ce projet ?” Voilà une question que nous nous sommes tous posée à un moment donné. Souvent, ce n’est pas tant le projet en lui-même qui pose problème, mais plutôt la nécessité de comprendre son importance pour notre entreprise. Dans les organisations centrées sur les produits, cette interrogation cruciale trouve une réponse dans la vision produit.

Dans cet article, nous explorerons le concept de vision produit et son rôle essentiel pour donner du sens à nos projets. Nous examinerons également le lien étroit qui l’unit à la mission de l’entreprise, nous mettrons en lumière son importance et la manière de la formuler de façon efficace. Ainsi, vous pourrez mieux comprendre comment la vision produit peut contribuer à orienter et renforcer vos projets, tout en étant alignée avec les objectifs globaux de votre organisation.

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Vision produit et le management de produit

La vision produit est une déclaration à la fois concise et inspirante, qui décrit l’ambition suprême et l’orientation à long terme d’un produit. Dans le domaine des produits numériques, une projection sur 3 à 5 ans est généralement engageante, mais cette durée peut varier en fonction de la nature spécifique du produit de votre entreprise. La vision produit offre une perspective stratégique sur l’aspect futur du produit et la manière dont il devrait créer de la valeur pour les clients et pour l’entreprise.

Fonctionnant comme une boussole, la vision produit occupe une position centrale dans la prise de décisions relatives au développement, à la planification et à la priorisation des fonctionnalités du produit. Elle sert de fondement aux choix stratégiques et aux initiatives tactiques, guidant ainsi les équipes vers les objectifs pertinents et les indicateurs de succès adéquats.

Voici quelques éléments pouvant constituer une vision produit :

Cohérence avec la mission de l’entreprise : Un alignement étroit entre la vision produit et la mission globale de l’entreprise, afin d’assurer une intégration harmonieuse et un soutien mutuel.
Objectif : L’objectif ultime que le produit vise à atteindre, souvent exprimé en termes de valeur ajoutée pour les clients et l’entreprise (outcome).
Cible : Le groupe de clients ou d’utilisateurs que le produit cherche à servir, en précisant leurs besoins, leurs attentes et leurs problèmes à résoudre.
Proposition de valeur : La manière dont le produit répond aux besoins et résout les problèmes des clients, en offrant des avantages uniques et différenciants.
Échéance : Le délai prévu pour atteindre l’objectif et réaliser la vision, en tenant compte des contraintes et des opportunités du marché.
Principaux jalons : Les étapes clés du développement du produit qui permettront de progresser vers la réalisation de la vision, en identifiant les priorités et les initiatives les plus importantes.
Stratégie de marché : Pour définir clairement la position du produit, une analyse est nécessaire, prenant en compte ses forces, faiblesses, opportunités et menaces. Cette démarche requiert une compréhension des tendances du marché et de l’environnement concurrentiel. Aujourd’hui, la prise en compte de thèmes majeurs tels que l’écologie et l’inclusion est incontournable.
Technologie et innovation : Les principaux axes d’innovation technologique ou de rupture qui permettront au produit de se démarquer et de créer une expérience utilisateur exceptionnelle.
Culture et valeurs : L’adéquation entre la vision produit et les valeurs fondamentales de l’organisation, pour que le produit incarne l’identité et la culture de l’entreprise.
Mesure et ajustement : La mise en place d’un processus de suivi et d’évaluation régulier de la vision produit, permettant d’ajuster et d’affiner la vision en fonction des retours d’expérience, des évolutions du marché et des progrès réalisés.

Voici un exemple de modèle pouvant aider à sa formalisation:

. Notre produit vise à [améliorer/transformer/simplifier]
. La façon dont [groupe cible à accomplir une tâche ou résout un problème] ‍
. En [proposant une solution unique ou innovante],
. Contribuant ainsi à [objectif global]et reflétant [les valeurs fondamentales de notre entreprise],
. Avec l’ambition d’atteindre cet objectif d’ici [échéance].

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Le lien entre la vision produit et la mission de l’entreprise

La mission de l’entreprise représente la promesse faite aux utilisateurs, reflétant la raison d’être de l’organisation et la manière dont elle crée de la valeur pour ses clients et ses parties prenantes. Cette promesse est souvent présente à l’esprit des consommateurs lorsqu’ils choisissent un produit ou un service. Par exemple, avec Google, tout est simple ; avec Amazon, on n’a pas de problème ; un restaurant atypique offre une expérience unique ; et une voiture fiable ne tombe jamais en panne.

La mission guide les choix et les actions de l’entreprise, qu’elle traduit sous forme de vision produit. Elle sera la boussole qui aidera ses pas pour atteindre la promesse faite à nos utilisateurs.

De nombreuses visions produits intègrent directement la mission de l’entreprise, tandis que d’autres s’y réfèrent étroitement. Dans tous les cas, il est essentiel de connaître et de comprendre la mission de l’entreprise avant de formaliser la vision produit. Cette compréhension garantit un alignement cohérent entre la mission et la vision produit, assurant ainsi le succès à long terme de l’organisation et la réalisation de ses objectifs.

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Bénéfices d’une interconnexion entre la vision et la mission

Cohérence, priorisation, engagement et réputation sont les maîtres-mots pour souligner l’importance de la connexion entre la vision produit et la mission de l’entreprise. Une conformité entre elles garantit que les efforts de développement du produit sont en phase avec les objectifs globaux de l’entreprise. Elle aide également les équipes à prioriser les initiatives et les fonctionnalités en fonction de leur contribution à la réalisation de la mission de l’entreprise. De plus, les équipes sont plus engagées et motivées lorsqu’elles comprennent comment leur travail s’inscrit dans la mission globale de l’entreprise et contribue à la création de valeur.

Par contre, rompre ce lien n’est pas sans risque. Prenons l’exemple de Ledger, qui a connu des difficultés avec leur service de recovery. La mission perçue par les clients est que leurs produits n’exposent pas la clé d’accès de leur portefeuille sur internet, limitant ainsi fortement les risques de piratage. C’est la définition d’un “cold wallet”. Le service de recovery a pour but de sauvegarder cette clé dans le cloud (répartie en 3 parties) et potentiellement de la restaurer en cas de perte. Pour les utilisateurs, ce service représente une brèche potentielle dans la sécurité d’un cold wallet, allant ainsi à l’encontre de cette promesse.

Inversement, rompre le lien entre la mission de l’entreprise et la vision du produit peut entraîner des conséquences non désirées, parmi lesquelles une détérioration de la réputation de l’entreprise et une érosion de sa base de clients. Cela pourrait également engendrer une confusion interne, avec des équipes qui travaillent dans des directions différentes, et finalement, un impact négatif sur la performance globale de l’entreprise.

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Ceci n’est pas un cahier des charges

Il est essentiel de rappeler que la vision produit n’est pas un cahier des charges. Elle ne doit pas être une carte routière détaillée qui mène à un objectif précis sans possibilité d’ajustement. L’élaboration d’une vision extrêmement illustrée et détaillée peut en effet sembler attrayante, car elle facilite l’adhésion des parties prenantes grâce à une projection concrète dans le futur. Cependant, cette approche peut s’avérer piégeuse. Elle peut mener à un cycle en “V” où l’on conçoit et développe un produit sans itérations, sans recueil de feedback des utilisateurs, ni ajustements basés sur les réalités changeantes du marché.

Il est donc essentiel de comprendre la nature dynamique de la vision produit. Cette vision n’est pas un document figé, mais un artefact vivant, flexible et adaptable. Elle ne doit pas définir une cible précise mais plutôt une direction générale, comme une boussole.

Il est crucial que la vision produit puisse évoluer, changer, voire pivoter si nécessaire. Une rigidité excessive pourrait entraver la capacité de l’entreprise à effectuer des ajustements stratégiques essentiels. Des exemples notables tels que Kodak, Blackberry et Blockbuster illustrent parfaitement les conséquences d’une vision produit trop rigide. Ces entreprises n’ont pas su adapter leur vision face aux changements radicaux de leur environnement, ce qui a conduit à leur chute.

Dans ce contexte, revoir régulièrement la vision produit est non seulement souhaitable, mais nécessaire. Cette démarche assure que la vision reste alignée avec les réalités changeantes du marché et de l’entreprise, et permet à l’organisation de rester pertinente, compétitive et innovante.

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Elaboration par l’émergence

L’élaboration de la vision produit est un processus qui varie en fonction de la culture, de la structure et des méthodologies propres à chaque entreprise. Il existe de nombreuses approches pour y parvenir, parmi lesquelles le “product vision sprint” est souvent cité. Apprécié pour son efficacité, ce sprint permet d’obtenir rapidement un résultat qui peut ensuite être affiné et amélioré au fil du temps.

Je vous conseille d’investir 33 min dans ce replay de la School of Product de Capucine Borghese (head of product @Lunii) sur ce sujet :

Sachant que la démarche dépend de la culture et de l’organisation de l’entreprise, il n’y a pas de modèle absolu. Un point crucial à considérer lors de l’élaboration de la vision est de décider qui doit participer à ce processus. Faut-il inclure toutes les parties prenantes ? Je compléterai ce format sprint avec une phase d’émergence bottom-up. Les équipes techniques, les équipes produits, les équipes de marque, les équipes opérationnelles ? Mon expérience me pousse à le préconiser.

Tout d’abord, pour augmenter la légitimité et l’acceptation de cette initiative, il est important d’intégrer les perspectives de toutes les parties prenantes de l’organisation.

Ensuite, le véritable objectif de cette vision est de construire un ensemble cohérent, façonné par les différents sous-éléments de l’organisation. Chaque équipe, étant experte dans son domaine, possède des fragments de cette vision globale. En interrogeant chaque équipe sur sa vision pour les prochaines années, nous obtenons des pièces du puzzle que nous pouvons ensuite assembler pour créer une vision globale cohérente.

C’est une démarche qui, bien que potentiellement plus longue et coûteuse qu’un simple sprint, offre un résultat final à la fois plus puissant et plus représentatif de l’ensemble de l’organisation.

Cette vision globale doit, en fin de compte, répondre fidèlement à la mission de l’entreprise, guidant ainsi tous les efforts vers un but commun.

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Une fois ces éléments rassemblés, il est possible d’initier un Vision Sprint. N’hésitez pas à impliquer également les équipes et parties prenantes sur d’autres aspects pertinents. Il est à noter que plus le nombre d’acteurs impliqués est élevé, plus la complexité et le coût du sprint peuvent augmenter.

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Une proposition de framework

Il est à noter que le déroulement peut varier en fonction des besoins spécifiques de l’entreprise ou de l’équipe. L’essentiel est de rester centré sur l’objectif principal : définir une vision claire et partagée pour le produit en accord avec la mission que s’est fixée l’entreprise.

Préparation :

Avant de se lancer, il est crucial d’identifier les contributeurs. Ce groupe devrait comprendre les parties prenantes clés, comme les chefs de produit, les designers, les ingénieurs, les dirigeants de l’entreprise, et parfois même les clients ou utilisateurs.

Phase 1 — Clarification de la mission de l’entreprise et la vision produit des product teams :

Sur leur périmètre, les product teams rassemblent leur compréhension de l’existant et ce qu’elles imaginent pour leur futur. En parallèle, les parties prenantes clés clarifient la mission de l’entreprise.

Phase 2 — Vision Sprint :

La seconde phase du processus débute : le Vision Sprint. Cette étape cruciale fait collaborer les parties prenantes clés, impliquant un intense travail d’équipe, d’exploration et de convergence vers une vision unifiée pour le produit. Ce sprint se déroule sur cinq jours consécutifs, chaque jour ayant un objectif précis et distinct pour permettre une progression efficace vers la vision finale du produit.

Voici comment se décompose cette phase :

Jour 1 — Compréhension : Cette phase initiale du sprint est dédiée à l’appréhension du problème. L’équipe partage des informations, définit le contexte et les enjeux, et énonce les objectifs du sprint. Des experts peuvent être invités à faire des présentations pour aider l’équipe à comprendre le domaine du produit.
Jour 2 — Divergence : Durant cette journée, l’équipe se consacre à la génération d’idées. Chaque membre travaille individuellement pour esquisser des solutions possibles. L’objectif n’est pas de créer des solutions parfaites, mais plutôt de générer un large éventail d’idées.
Jour 3 — Décision : A ce stade, l’équipe examine toutes les idées générées et commence à décider quelles solutions poursuivre. Les idées sont souvent évaluées en fonction de critères tels que leur alignement avec la mission de l’entreprise, leur faisabilité, leur potentiel pour répondre aux besoins des utilisateurs, et leur capacité à créer une valeur unique.
Jour 4 — Convergence : Cette journée est réservée à la convergence vers une vision unifiée. L’équipe combine et affine les meilleures idées en une seule vision pour le produit. Cette vision est alors articulée en une déclaration de vision du produit qui est claire, inspirante et actionnable.
Jour 5 — Validation : La dernière journée du sprint est souvent dédiée à la validation de la vision. Cela peut impliquer des tests avec des utilisateurs, des feedbacks d’experts, ou d’autres méthodes pour vérifier que la vision est à la fois souhaitable pour les utilisateurs et réalisable pour l’entreprise.

Phase 3 — Itération :

Une fois le sprint terminé, l’équipe peut avoir besoin de plusieurs itérations pour affiner la vision et la transformer en un plan d’action concret.

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Momentum

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Y a-t-il un moment spécifique où élaborer une vision produit devient non seulement pertinent, mais indispensable ? En réalité, il existe de multiples circonstances qui peuvent nécessiter une telle démarche. Il peut s’agir d’une situation particulière demandant une orientation précise, ou d’un défi stratégique qui impose de choisir la bonne direction. Dans de tels cas, la vision produit se révèle être un instrument indispensable pour aborder efficacement les enjeux présents.

Il existe certaines situations où l’élaboration d’une vision produit est particulièrement judicieuse :

Au lancement d’une nouvelle entreprise ou d’un nouveau produit : Une vision produit définie en amont est cruciale pour donner une direction aux équipes et guider l’entreprise. Elle orientera la planification des ressources, le développement du produit et la prise de décisions stratégiques.
Lors de l’évolution d’un produit : Au fil du temps, les besoins et les attentes des clients évoluent. Une réévaluation et un ajustement de la vision produit peuvent être nécessaires pour rester en phase avec le marché.
En cas de changement stratégique : Si l’entreprise envisage un pivot, vise un nouveau segment de marché ou réajuste son offre, la vision produit doit être révisée en conséquence.
En réaction à des changements externes importants : Les avancées technologiques, les modifications réglementaires, ou les nouvelles tendances du marché peuvent nécessiter une adaptation de la vision produit afin de rester compétitif.
Lors de l’identification d’un enjeu business majeur : Si l’entreprise réalise qu’un problème important doit être résolu ou qu’une opportunité doit être saisie, il est alors temps de revisiter la vision produit.
Avant une phase significative de développement de produit : Avant d’engager d’importantes ressources dans le développement d’un produit, disposer d’une vision produit claire est crucial pour aligner les efforts avec la direction stratégique globale de l’entreprise.

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Take away

Dans cet univers en constante évolution, comprendre et mettre en œuvre une vision de produit robuste et alignée avec la mission de l’entreprise est plus qu’un atout — c’est une nécessité stratégique. La vision produit , bien loin d’être une simple déclaration d’intentions, est le phare qui éclaire la voie vers le futur, non seulement pour les équipes produits, mais aussi pour toute l’organisation. Elle est à la fois le guide et le reflet des aspirations profondes de l’entreprise.

La véritable valeur de la vision produit ne réside pas dans son élaboration, mais dans son utilisation. Un tel alignement entre la vision du produit et la mission de l’entreprise permet de consolider la cohérence, facilite la priorisation des initiatives, renforce l’engagement des équipes et améliore la réputation de l’entreprise sur le marché.

En somme, la vision produit est une stratégie essentielle pour toute entreprise qui souhaite se projeter dans le futur avec assurance. Non seulement elle aide à donner du sens aux projets de l’organisation, mais elle permet également d’aligner tous les efforts vers un objectif commun : la réalisation de la mission de l’entreprise.