Cet article est le premier d’une série sur les OKR.
Les OKR, ou Objectives and Key Results, donnent un cadre de pilotage par l’impact qui est devenu très populaire ces dernières années. Ils sont utilisés par de nombreuses entreprises, de toutes tailles et dans tous les secteurs d'activité. La méthode OKR est un outil puissant qui peut aider les organisations à se concentrer sur les résultats qui comptent, à améliorer leur alignement et à favoriser l'innovation. Cependant, ils peuvent également être difficiles à mettre en œuvre et à maintenir.
Un peu d’histoire
Les OKR, ont été développés par Andy Grove, ancien PDG d'Intel, dans les années 1970. Grove cherchait un moyen de rendre la stratégie d'Intel plus visible et mesurable. Grove est également parti du constat que l’organisation n’était pas efficace et le management trop down…
L'histoire des OKR en quelques dates clés :
- 1954 : Peter Drucker, considéré comme le père du management moderne, publie son livre "The Practice of Management", dans lequel il introduit le concept d'objectifs.
- 1970 : Andy Grove, PDG d'Intel, développe les OKR en s'inspirant des idées de Drucker.
- 1999 : John Doerr, ancien directeur de la stratégie d'Intel, publie son livre "Measure What Matters", qui popularise les OKR auprès du grand public.
- 2000 : les OKR sont adoptés par Google, qui les utilise pour aider ses équipes à se concentrer sur l'innovation (Google met une bonne dizaine d’années avant de communiquer sur l’utilisation de la méthode).
- 2010 : les OKR sont adoptés par d'autres grandes entreprises technologiques, telles que Facebook, Amazon et Microsoft.
Les OKR en France
Les OKR sont de plus en plus populaires en France. Ils sont utilisés par de nombreuses entreprises, telles que Criteo, BlaBlaCar et Decathlon*.
Les pièges à éviter
Lorsque les OKR sont mal compris ou mal mis en œuvre, ils peuvent entraîner des échecs. Voici quelques pièges à éviter :
- Penser que les OKR sont en cascade : la meilleure façon de se planter !
- Les OKR ne doivent pas être conçus de manière descendante, avec les objectifs stratégiques définis par la direction et les résultats clés associés. Les OKR doivent être co-construits par toutes les parties prenantes concernées. La notion de bottom-up est très importante : ce sont les équipes Produit qui définissent leurs impacts tactiques.
- Trop d'O et de KR. Il est important de limiter le nombre d'O (sur un cycle stratégique) et de KR (par cycle tactique). Trop d'O et de KR rendront les OKR difficiles à suivre et à atteindre. Cela sera source de frustration pour les équipes et cela perdra aussi le sens de la méthode (= prioriser ce qui est le plus important).
- Une application "by the book". Il n'y a pas de méthode unique pour mettre en œuvre les OKR. Les organisations doivent adapter la méthode à leurs besoins spécifiques : nous ne travaillons pas dans la Silicon Valley ;)
- Penser que tout doit être sous les OKR. Les OKR ne sont pas un outil de gestion de backlog ! Il faut différencier le business as usual, des impacts Produit qu’on veut générer..
Les limites des OKR
La méthode OKR n'est pas un outil parfait (ni magique !). Elle présente quelques limites, notamment :
- La complexité : les OKR peuvent être complexes à mettre en œuvre et à suivre.
- La flexibilité : les OKR peuvent être vus comme rigides et difficiles à adapter aux changements notamment quand ils sont implémentés en mode “big bang” sans un accompagnement sur-mesure et une compréhension globale de leur philosophie.
- La culture : les OKR nécessitent une culture de l'alignement et de la responsabilisation pour être efficaces.
Les bonnes pratiques
Voici quelques bonnes pratiques pour mettre en œuvre les OKR :
- Viser un impact : les OKR doivent être axés sur les résultats que l'organisation souhaite obtenir. Ils ne doivent pas se concentrer sur les actions à entreprendre.
- Utiliser des datas : les OKR doivent être mesurables afin de pouvoir suivre l'avancement et d'évaluer les résultats.
- Communiquer régulièrement : Les OKR doivent être communiqués à toutes les parties prenantes concernées. Cela permettra de créer un alignement et de favoriser la responsabilisation.
Les OKR offrent de nombreux avantages, notamment diffuser et aller vers plus de Culture Produit :
- Une meilleure alignement stratégique : les OKR permettent de garantir que tous les membres de l'organisation travaillent vers les mêmes objectifs.
- Une plus grande responsabilisation : les OKR rendent les objectifs visibles et mesurables, ce qui favorise la responsabilisation des individus et des équipes.
- Une meilleure prise de décision : les OKR fournissent une base factuelle pour la prise de décision.
- Une plus grande innovation : les OKR encouragent les équipes à se concentrer sur les résultats qui comptent, ce qui peut conduire à de nouvelles idées et innovations.
Les OKR et la maturité Produit
L'utilisation des OKR est souvent associée à une maturité Produit plus élevée. En effet, les OKR nécessitent une compréhension des besoins des utilisateurs, une capacité à se concentrer sur les résultats et une capacité à mesurer l'impact.
Les organisations qui souhaitent mettre en œuvre les OKR doivent s'assurer qu'elles ont atteint un certain niveau de maturité Produit. Cela nécessite une formation sur-mesure et un accompagnement et coaching des équipes et de la Direction. En effet, les OKR sont avant tout un changement fort de paradigme dans la façon de penser son Produit d’une part, mais aussi la façon d’animer le cadre et de lancer une nouvelle dynamique au sein de l’organisation.
Conclusion
La méthode OKR est un outil puissant qui peut aider les organisations à atteindre leurs objectifs. Cependant, ils doivent être utilisés avec précaution et adaptés aux besoins spécifiques de l'organisation et des équipes qui la composent.
C’est également capital d’adapter la méthode à la maturité Produit : les OKR sont là pour tendre vers plus de Culture Produit via plus d’expérimentations. Ce cadre permet d’évoluer, tester, apprendre à piloter par l’impact petits pas par petits pas.
Si vous souhaitez en savoir plus sur les OKR, contactez-moi !
Mes références :
*J’ai notamment travaillé à l’implémentation des OKR Produit sur un département complet (BU) de 200 personnes chez Decathlon (une 15aine d’équipes Produit) pendant 14 mois (2022-2023) : formation, acculturation du management, implémentation avec les équipes Produit (test & learn pour s’approprier la méthode), sensibilisation aux équipes "cross". Ainsi que la mise en musique en déployant à l’échelle les bon rituels pour faire vivre cette méthode.
J’ai également implémenté la méthode chez Bpifrance sous un angle différent au sein d’un département métier (en 2021)
Je donne régulièrement des talks à ce sujet : si vous souhaitez que je vienne faire un REX chez vous, contactez-moi !